Startseite

 

Geschichte der Ökonomie

 

 

 

 

 

 

Teil II Spezialgebiete der Lehrgeschichte

 

Gliederung:

 

 1. Methodenlehre

 2. Marktformenlehre

 3. Collective bargaining

 4. Wohlfahrtstheorie

 5. Verteilung: macro

 6. Geldtheorie

 7. Außenhandel

 8. Dynamische Theorie

 9. Konjunkturtheorie

                10. Wachstumstheorie

 

3. Collective bargaining Fortsetzung

 

Gliederung:

 

1. Einführung

 

2. Das Hick’sche Modell

2a. Die Konzessionskurve der Arbeitgeber

2b. Die Widerstandskurve der Gewerkschaften

2c. Der Gleichgewichtsprozess

2d. Die Kritik Shakles

2e. Die Rolle der Unsicherheit bei Frederic Zeuthen und Jan Pen

 

3. Die Weiterentwicklung der Collective Bargaining-Modelle

3a. Spieltheoretische Ansätze: John F. Nash, John C. Harsanyi

3b. Die Bedeutung von Vermeidungsgradienten: Carl M. Stevens

3c. Die Berücksichtigung des Zeitfaktors: Robert C. Bishop und Lucien Foldes

3d. Erwartungen und Lernprozess: John G. Cross und Alan Coddington

3e. Selbstbindung und Kommunikation: Thomas C. Schelling

3f. Politische Determination: Arthur M. Ross, Perry McKersie und R. E. Walton

 

 

 

3. Die Weiterentwicklung der Collective Bargaining-Modelle

 

3a. Spieltheoretische Ansätze: John F. Nash, John C. Harsanyi

 

Die Theorie der Tarifverhandlungen ist nicht bei Hicks und Shackle stehen geblieben. Es wurde vor allem versucht, die Ergebnisse der allgemeinen Spieltheorie auf die Tarifverhandlungen anzuwenden. Die Spieltheorie, die vor allem von John von Neumann und Oskar Morgenstern entwickelt wurde, unterscheidet sich von der allgemeinen neoklassischen Preistheorie vor allem darin, dass von einer Vielzahl möglicher Aktionsparameter ausgegangen wird, während die traditionelle Lohntheorie (mit Ausnahme der Options­fixierung im bilateralen Monopol) immer nur einen Aktionsparameter kennt: die Menge bei vollständiger Konkurrenz oder den Preis bei monopolistischem Verhalten.

 

Diese Zusammenhänge seien anhand eines Beispiels erläutert. Wir wollen unterstellen, dass die Gewerk­schaften zwischen folgenden drei Strategien wählen könnten: a) Lohnsteigerung auf dem Verhandlungswege (V), b) Lohnsteigerung durch Androhung eines Streikes (W) und c) Hinzuziehung eines unabhängigen Schlichters (Sch). Auch die Arbeitgeber verfügten über drei Aktionsparameter. Sie könnten a) mit Aussperrung drohen (W), b) den Lohnforderungen der Gewerkschaften zustimmen (V) oder c) einen ihnen genehmen Schlichter hinzuziehen (Sch).

 

Wir können nun eine Gewinnmatrix anlegen, die darüber Auskunft gibt, welches Ergebnis für die beiden Verhandlungspartner bei den möglichen Kombinationen dieser Strategien erwartet werden kann.

 

Unterstellt sei zunächst, dass die Gewerkschaften bei einer ganz bestimmten Strategie, z. B. der Strategie: Verhandeln (V) ihr bestes Ergebnis erzielen, unabhängig davon, welche Strategie von den Arbeitgebern verfolgt wird. In diesem Falle verfügen die Gewerkschaften über eine eindeutig beste Strategie. Die klassische Markttheorie wäre hier durchaus in der Lage, diese Situation zu analysieren.

 

 

 

 

Es könnte aber auch sein, dass die Frage, welche Strategie den Gewerkschaften den höchstmöglichen Lohn erbringt, davon abhängt, welche Strategie die Arbeitgeber ergreifen. So könnte es sein, dass die Strategie: Streikdrohung (W) den Gewerkschaften den größten Erfolg verspricht, wenn die Arbeitgeber willens sind, den Forderungen der Gewerkschaften zu entsprechen (V), dass aber dann, wenn die Arbeitgeber Widerstand leisten (W), das Hinzuziehen eines neutralen Schlichters (Sch) den Gewerkschaften den größten Erfolg verspricht.

 

 

 

In der Realität muss nun davon ausgegangen werden, dass die Tarifparteien das Verhalten ihres Partners nicht eindeutig voraussagen können. Es bleibt dann unsicher, welche Strategie im Einzelfall zum Erfolg führt. Aber auch hier bietet die Spieltheorie eine Lösung an: Wir können davon ausgehen, dass Tarifver­hand­lungen periodisch stattfinden und dass sich aus der Erfahrung bestimmte Wahrscheinlichkeitswerte herausstellen, wonach z. B. die Arbeitgeber erfahrungsgemäß in 65% der Fälle die Verhandlungsstrategie (V), in 25% der Fälle die Schlichtungslösung (Sch) und in 10% der Fälle die Widerstandslösung (W) anwenden. So könnte z. B. eine spieltheoretische Antwort wie folgt lauten: Die Gewerkschaften werden auf lange Sicht die beste Position einnehmen, wenn sie unter 10 Verhandlungen 6 mal die Verhandlungsstrategie (V), 3 mal einen Schlichter und 1 mal die Streikstrategie wählen.

 

Da in der Realität fast immer davon ausgegangen werden muss, dass in den Tarifverhandlungen eine Vielzahl von Aktionsparametern eingesetzt wird, bietet die Spieltheorie an und für sich bessere Voraus­setzungen zur Erklärung der Verhandlungsprozesse und Verhandlungsergebnisse. Allerdings wird dieser Vorteil zumeist damit erkauft, dass die Ergebnisse der Spieltheorie einen sehr hohen Abstraktionsgrad aufweisen, bisweilen auf Selbstverständlichkeiten hinweisen und bisweilen ohne Bezug auf die tatsächlichen Verhältnisse im Tarifverhandlungsprozess sind.   

 

Expressis verbis wurde die Spieltheorie vor allem von John F. Nash auf das Collective bargaining  übertragen, John C. Harsanyi hat darüber hinaus den Versuch unternommen, das Modell von Zeuthen spieltheoretisch umzuformulieren. Nash geht in seinem Beitrag von folgenden vier Prämissen aus:

 

Erstens von der Annahme der Pareto-Optimalität: Nach diesem Kriterium gilt eine Lösung als optimal, wenn keine Änderungen denkbar sind, die mindestens einem der Verhandlungspartner einen Vorteil und keinem Partner einen Nachteil versprechen.

 

Zweitens von der Annahme der Symmetrie: Die Verhandlungspartner weisen mit Ausnahme unter­schiedlicher Nutzenfunktionen keine anderen Unterschiede auf, es wird also z. B. für beide Partner gleiches Verhandlungsgeschick unterstellt.

 

Drittens von der Annahme einer Unabhängigkeit irrelevanter Alternativen. Wenn wir also zwei Verhandlungssituationen betrachten, die sich nur dadurch unterscheiden, dass die Situation 2 zusätzlich eine weitere, allerdings irrelevante Alternative kennt und deshalb eine größere Menge an Alternativen enthält, führen beide Situationen zu dem gleichen Ergebnis. Eine irrelevante Alternative liegt immer dann vor, wenn sie innerhalb der kleineren Alternativmenge liegt.

 

Viertens von der Annahme einer Invarianz bezüglich der Nutzentransformationen. Falls sich zwei Varianten eines Spiels lediglich dadurch unterscheiden, dass der Koordinatenursprung der Nutzenfunktion oder die Maßeinheit unterschiedlich ist, ergeben sich trotzdem gleiche Verhandlungsergebnisse.

 

Das Ergebnis der Nash-Lösung lässt sich anhand folgender Graphik verdeutlichen.

 

 

 

 

Auf den Koordinaten werde der Nutzen beider Partner abgetragen. Die Kurve U1 stelle die für beide Partner gültige Nutzenmöglichkeitskurve dar. Die durch diese Kurve und die Koordinaten eingeschlossene Fläche umfasst alle denkbaren Verhandlungsergebnisse. Die Annahme der Pareto-Optimalität bedeutet nun, dass alle Verhandlungsergebnisse auf der Nutzenmöglichkeitskurve liegen müssen, alle Punkte unterhalb dieser Kurve stellen suboptimale Lösungen dar, weil von jedem Punkt innerhalb dieser Fläche eine andere Lösung gefunden werden kann, bei der zumindest ein Partner Vorteile, keiner aber Nachteile erhält.

 

Unterstellen wir nun, dass die Nutzenmöglichkeitskurve eine Linie mit einer Neigung von 45° darstelle. Da sich in diesem Falle die Nutzenmöglichkeiten symmetrisch auf beide Partner verteilen, ist die Annahme der Symmetrie nur im Schnittpunkt der Symmetrie-Achse: U1= U2 mit der linearen Nutzenmöglichkeitskurve erfüllt. Dieser Schnittpunkt teilt die Nutzenmöglichkeitskurve in zwei gleiche Hälften. Wenn wir nun zusätzlich die Annahme der Unabhängigkeit irrelevanter Alternativen berücksichtigen, so muss das Ergebnis das gleiche bleiben, wenn wir zu einer vom Ursprung weggekrümmten Nutzenmöglichkeitskurve übergehen, die lediglich den Optimalpunkt mit der linearen Nutzenmöglichkeitskurve gemeinsam hat. Die bisherige lineare Kurve wird nun zur Tangente an die gekrümmte Nutzenmöglichkeitskurve. Der Winkel dieser Tangente entspricht dem Verhältnis der Nutzenniveaus beider Partner.

 

Nash weist nun nach, dass das Optimum dort liegt, wo das Produkt der Nutzen beider Partner (U1 * U2) sein Maximum erreicht. Es gelten folgende Gleichungen: 

 

 

 

 

Nash hat die Lösung seiner Theorie als Ergebnis einer positiven Theorie verstanden, die darüber informiert, welches Ergebnis die Tarifpartner tatsächlich erzielen, wenn man von bestimmten Annahmen ausgeht. In der Literatur wurde jedoch diese Theorie eher als Ergebnis einer fairen Lösung angesehen, die vor allem bei Schlichtungsverhandlungen angewandt werden könnte.

 

Kritisch muss hinzugefügt werden, dass bezweifelt werden muss, ob die vier Annahmen der Nash-Lösung tatsächlich der Wirklichkeit entsprechen. Es ist fragwürdig, ob die Arbeitgeber und Arbeitnehmer in jeder Tarifverhandlung eine symmetrische Position einnehmen oder ob beim Hinzutreten neuer Alternativen irrelevante Alternativen vorliegen, die das Ergebnis unbeeinflusst lassen.

 

Die Nash-Lösung sagt sehr wenig über den Verhandlungsprozess aus, also über die Frage, wie denn diese optimalen Lösungen zustande kommen. Auch Nash geht wie fast alle anderen Collective Bargaining Modelle vom Repräsentationstheorem aus, wonach nicht zwischen den Zielen der Verbandsfunktionäre und den Mitgliederzielen unterschieden wird.

 

 

3b. Die Bedeutung von Vermeidungsgradienten: Carl M. Stevens

 

Die Bargaining-Modelle von Carl M. Stevens heben im Gegensatz zu den bisher besprochenen Theorien vorwiegend auf psychologische Momente ab. Seine Analyse basiert auf der von J. Dollard und N. E. Miller entwickelten Wahltheorie des ‚approach gradient’ und des ‚avoidance gradient’. Es wird hier davon ausgegangen, dass die Verhandlungspartner bestrebt sind, bestimmte Zustände zu vermeiden.

 

Folgende Graphik soll die wichtigsten Aussagen dieser Theorie verdeutlichen.

 

  

 

Auf der Abszisse wird ein Parameter abgetragen, durch den man sich von den zu vermeidenden Zuständen entfernt. Ein solcher Parameter könnte z. B. der auszuhandelnde Tariflohnsatz sein. Auf den beiden Ordinaten wird die Stärke der Zustände abgetragen, die es zu vermeiden gilt. So könnte man z. B. für die Arbeitgeber unterstellen, dass sie das Ziel verfolgen, auf der einen Seite die mit einem Streikausbruch verbundenen Kosten (Ziel A), auf der anderen Seite zu hohe Lohnkostensteigerungen (Ziel B) zu vermeiden. Der Vermeidungsgradient AA gibt dann an, wie stark der Zustand A bei unterschiedlichen Lohnsätzen vermieden werden soll.

 

Der negative Verlauf dieses Gradienten verweist darauf, dass die Vermeidungsstärke umso größer ist, je mehr man sich von diesem Ziel entfernt. Die Gefahr eines Streikausbruches ist natürlich bei niedrigen Löhnen sehr viel höher als bei hohen Löhnen. Der Vermeidungsgradient BB hingegen misst die Vermei­dungs­stärke gegenüber dem Ziel, einen Streikausbruch zu vermeiden. Er hat einen positiven Verlauf. Bei niedrigen Lohnsätzen sind die Lohnkosten geringer als bei hohen Lohnsätzen.

 

Der Schnittpunkt beider Gradienten gibt dann an, bei welchem Lohnsatz beide Vermeidungsstärken gleich groß sind, bei denen also die Arbeitgeber durch Veränderung des Lohnsatzes nicht mehr ihren beiden Zielen: der Vermeidung von Lohnkosten und eines Streikausbruches näher kommen können. Bei allen anderen Lohnsätzen ist entweder die Stärke des Vermeidungsgradienten AA oder BB stärker als der jeweils andere Gradient, sodass die Vermeidungsstärke durch Änderung des Lohnsatzes reduziert werden kann.

 

Diese Betrachtungen können mutatis mutandis auch auf die Gewerkschaften übertragen werden. Auch für die Gewerkschaften gibt es im Allgemeinen einen bestimmten Lohnsatz, bei dem sich beide Vermeidungs­gradienten entsprechen. In der Regel wird man allerdings davon ausgehen müssen, dass zunächst die Lohnhöhe, bei der sich beide Vermeidungsgradienten entsprechen, bei den Gewerkschaften höher liegt als bei den Arbeitgebern.

 

Eine Annäherung der gegenseitigen Positionen ergibt sich dann daraus, dass beide Seiten versuchen, die Gleichgewichtsposition der jeweiligen Gegenseite so zu verschieben, dass sie sich dem eigenen Standpunkt annähert. Stevens unterscheidet hierbei zwischen Überzeugungstaktiken und Zwangstaktiken. Überzeu­gungs­taktiken bestehen darin, die Präferenzen der Gegenseite oder deren Erwartungen bezüglich der Verhandlungen und der verhandlungsexternen Umgebung zu beeinflussen.

 

Zwangstaktiken umfassen demgegenüber Versuche, die Erwartungen der Gegenseite über den eigenen Verhandlungsablauf zu verändern oder auch die Präferenzen dritter Parteien wie Öffentlichkeit oder Staat zu beeinflussen, sofern diese Einfluss auf das Verhandlungsergebnis nehmen können. Bei den Zwangs­taktiken lässt sich darüber hinaus unterscheiden, ob eine Partei beabsichtigt, ihre Drohungen oder Behaup­tungen auszuführen oder ob sie lediglich blufft.

 

Der Vorteil des Bargaining Modells von Stevens besteht darin, dass die Möglichkeiten der Schlichtung expressis verbis mitberücksichtigt werden. So wird unterstellt, dass die sogenannten Zwangstaktiken die Präferenzen dritter Parteien zu beeinflussen versuchen. Andererseits wird auf die Bedeutung von Information und Kommunikation im Rahmen des Verhandlungsprozesses eingegangen.

 

Nachteilig ist, dass auch diese Theorie wie die übrigen bereits behandelten Theorien vom Repräsentations­theorem ausgeht und wie selbstverständlich unterstellt, dass es einen einheitlichen Mitgliederwillen gibt und dass dieser in jedem Falle von den Verbandsfunktionären verfolgt wird.

 

 

3c. Die Berücksichtigung des Zeitfaktors: Robert C. Bishop und Lucien Foldes   

 

Sowohl Robert C. Bishop als auch Lucien Foldes haben den Versuch unternommen, die Rolle des Zeitfaktors expressis verbis in die Betrachtung von Verhandlungen mit einzubeziehen. Bishop versuchte hierbei das spieltheoretische Modell von Harsanyi, Foldes hingegen das Bargaining Modell des bilateralen Monopols um einen Zeitfaktor zu erweitern. Während bisher die Nutzenfunktionen der Tarifpartner lediglich in Abhängigkeit des Ergebnisses, also z. B. von der realisierten Lohnsatzhöhe gesehen wurden, sah man in der Zeit (t), in der das Tarifergebnis erreicht wurde, einen zweiten eigenen Bestimmungsgrund des Nutzens. An die Stelle der Funktion N = f(l), trat nun die Funktion N = f(l, t).

 

Bei Bishop werden die Ergebnisse der Verhandlungen als Gegenwartswerte verstanden, wobei auch bei gleichem objektiven Ergebnis (also z. B. der vereinbarten Lohnsatzhöhe) der Gegenwartswert in Abhängig­keit von einem Diskontierungsfaktor (einem Zinssatz) umso geringer ausfällt, je später das Ergebnis vereinbart wurde. Für beide Parteien ergibt sich so eine maximale Streikdauer, welche die Verhandlungs­partner äußerstenfalls in Kauf zu nehmen bereit sind.

 

Auch Foldes geht davon aus, dass Drohungen den Verhandlungsabschluss hinauszuzögern, die Konzessionsbereitschaft der Gegenseite erhöhen lässt. Die Bedeutung des Zeitfaktors lässt sich hierbei in folgender Graphik verdeutlichen:

 

  

 

 

Wir tragen auf der Abszisse den Ergebnisparameter, also z. B. die Lohnsatzhöhe ab, auf den Ordinaten die Zeit, die benötigt wird, um das Ergebnis zu erzielen. Wir zeichnen nun in dieses Diagramm die Nutzenindifferenzkurven der Gewerkschaften und Arbeitgeber ein. Die Nutzenkurve der Gewerkschaften (Ug) hat hierbei einen abnehmenden Verlauf: Wird das Ergebnis erst für eine spätere Periode erzielt, muss der Lohnsatz höher ausfallen, um den Arbeitnehmern einen gleich hohen Nutzen zu ermöglichen. Die Nutzenkurve der Arbeitgeber hingegen hat einen ansteigenden Verlauf: Höhere Löhne stiften einen gleichen Gegenwartswert, wenn sie erst in einem späteren Zeitpunkt anfallen.

 

Um den von den Gewerkschaften geforderten Lohnsatz (lg) zu erreichen, sind die Gewerkschaften bereit, maximal eine Verzögerungszeit von t’ in Kauf zu nehmen. Umgekehrt gilt, dass die Arbeitgeber für ihre Lohnvorstellungen eine maximale Verzögerungszeit von t’’ akzeptieren. Der Wert für die maximale Verzögerungszeit der Gewerkschaften (t’) wird in unserer Graphik durch den Schnittpunkt der Indifferenz­kurve (Ua) mit der Vertikalen durch lg bestimmt. Analog gilt, dass der Wert für die maximale Verzöge­rungs­zeit der Arbeitgeber (t’’) durch den Schnittpunkt der Indifferenzkurve (Ug) mit der Vertikalen durch den Punkt (la) gegeben ist. Es wird nun unterstellt, dass die Partei mit der kürzeren maximalen Verzögerungszeit selbst erkennt, dass sie sich in der schwächeren Position befindet und zu Konzessionen bereit ist.

 

Im Allgemeinen stehen natürlich nicht nur die Extrempositionen beider Tarifpartner (lg oder la) zur Diskussion. Im Grunde kann ein Kompromiss jede Lohnhöhe enthalten, die zwischen diesen beiden Extremwerten liegt. Es lassen sich nun die marginalen Verzögerungszeiten der Partner bestimmen, wobei unterstellt wird, dass der gegenwärtige Nutzen erhalten bleiben soll. Solange die marginale Verzögerungszeit der Gewerkschaften (dt/dl) größer ist als die der Arbeitgeber, haben die Gewerkschaften die besseren Karten und sie können Kompromisse zu ihren Gunsten erzwingen. Gleichgewicht herrscht dort, wo die Verzöge­rungs­quotienten (dt/dl) für beide Partner gleich hoch sind.

 

Kritisch muss zu diesen Theorien angemerkt werden, dass der Zeitfaktor in den Tarifverhandlungen in dreifacher Weise zum Zuge kommen kann. Kommt es zum Streik, so vermindert jeder zusätzliche Streiktag den Wert des Verhandlungsergebnisses; für die Arbeitgeber, weil der Streik aufgrund des Produktions­ausfalles und des Anfallens von fixen Kosten mit Verlusten verbunden ist; für die Gewerkschaften, weil sie während der Dauer des Streiks Streikgelder auszahlen müssen und deshalb Vermögen einbüßen. Diese Art von Zeitfaktor wurde bereits von der Hicks‘schen Theorie berücksichtigt.

 

Der Zeitfaktor kann zweitens für die Tarifverhandlungen eine Rolle spielen, weil die Gegenwartswerte der Ergebnisse umso geringer ausfallen, je weiter der Vertragsabschluss in der Zukunft liegt. Nun muss man Berndt Keller (Theorien der Kollektivverhandlungen 1974) zustimmen, dass diesem Zeitfaktor zumindest in der BRD geringere Bedeutung zufällt, da auf der einen Seite Tarifverhandlungen in der Regel nur wenige Wochen dauern und da auf der anderen Seite die Ergebnisse der Tarifverhandlungen oftmals rückwirkend in Kraft treten.

 

Der Zeitfaktor kann schließlich drittens in Tarifverhandlungen insofern eine Rolle spielen, als auch die Dauer des Tarifvertrages Gegenstand der Tarifverhandlungen ist. Vereinbaren die Tarifpartner eine längere Vertragszeit des Tarifvertrages, so kann dieses Ergebnis durchaus beiden Tarifpartnern zugutekommen und somit die Wahrscheinlichkeit eines Kompromisses erhöhen.

 

Für die Arbeitgeber bedeutet eine längere Vertragsdauer, dass sie erst später mit neuen Tarifverhandlungen und damit auch neuen Lohnsteigerungen rechnen können; der langfristige Gegenwartswert der Lohnkosten vermindert sich somit. Für die Gewerkschaften kann ein Abschluss mit längeren Kündigungsfristen vorteilhaft sein, da aufgrund der längeren Laufzeiten die Arbeitgeber mit höheren Lohnsteigerungen in der Gegenwart einverstanden sein werden. Der niedrigere Gegenwartswert der Lohnsteigerungen in der Zukunft wird dadurch kompensiert, dass die Löhne in der Gegenwart stärker steigen. Die Gewerkschaften können gegenüber ihren Mitgliedern das Gesicht wahren.

 

 

3d. Erwartungen und Lernprozess: John G. Cross und Alan Coddington

 

Obwohl Bishop und Foldes den Zeitfaktor in ihre Analyse mit einbeziehen, stellen beide Modelle noch keine echte dynamische Theorie im klassischen Sinne dar. Nach Ragnar Frisch berücksichtigt eine dynamische Theorie expressis verbis die Zeit, die verstreicht, bis eine Variable (eine Datengröße) andere Variablen (die Problemgrößen) beeinflusst.

 

Es wird also nicht nur danach gefragt, in welchem Zeitpunkt bestimmte Variablen auftreten, eine Theorie wird erst dadurch zu einer dynamischen Analyse, dass die Variablen eines Modells unterschiedlichen Zeitperioden angehören. Die Theorien von John G. Cross und Alan Coddington zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Sinne von Ragnar Frisch dynamische Theorien darstellen.

 

Nach Cross ist das Verhandlungsergebnis auf dreierlei Weise zeitabhängig. Erstens können zukünftige Ergebnisse von den Vertragspartnern auf die Gegenwart abdiskontiert werden, also Gegenwartswerte zukünftiger Ergebnisse gebildet werden. Der Nutzen, den die Vertragspartner aus ihren Vereinbarungen erzielen, verändert sich zweitens im Zeitablauf. Drittens gibt es fixe Kosten, die in jeder Verhandlungs­periode auftreten und die sich somit mit jeder zusätzlichen Verzögerung des Verhandlungsprozesses erhöhen. Zu  diesen fixen Kosten zählen  z. B. die Kosten, die ein Streik verursacht.

 

Bei der Festlegung der eigenen Forderung (bzw. des eigenen Zugeständnisses bei den Arbeitgebern) wird von einer erwarteten Konzessionsrate des Gegners ausgegangen. Wird diese Erwartung nicht erfüllt, wird sie korrigiert, was selbst wiederum zu einer Anpassung der eigenen Forderung führt. Außerdem wird unterstellt, dass sich die Erwartungen umso schneller verändern, je größer der Irrtum in den Erwartungen war. So entwickelt sich ein Lernprozess, der zu einer Annäherung der Forderungen und Zugeständnissen führt.

 

Nach Coddington, der einen Teil der Überlegungen von Cross übernimmt, wird eine Verhandlungssituation durch drei Merkmale bestimmt: erstens den Variablen q1 und q2, welche die Forderungen in jedem Zeitpunkt wiedergeben, zweitens den Nutzenfunktionen, die über die Präferenzen der Verhandlungspartner orientieren, und drittens durch den Umstand, dass – solange weiterverhandelt wird – die Summe der Forderungen höher ist als das bisher erreichte.

 

Der Verhandlungsprozess wird danach bestimmt durch die Abfolge folgender Schritte: Der eine Verhandlungspartner beschließt auf der Grundlage der allgemeinen Erwartungen über die Höhe seiner Forderungen und teilt diese dem Verhandlungspartner mit. Dieser überprüft anhand dieser Forderung, ob seine bisherigen Erwartungen über das Verhalten der Gegenseite richtig waren; wenn nicht, werden sie korrigiert und die eigenen Forderungen an diese veränderte Situation angepasst.

 

Diese veränderten Forderungen werden wiederum von der ersten Partei zur Korrektur der Vorstellungen über das Verhalten der Gegenseite sowie der eigenen Forderungen benutzt, usw. Der Verhandlungsprozess besteht dann in einer ständigen Wiederholung von Entscheidung, Erwartung und Angleichung. 

 

 

3e. Selbstbindung und Kommunikation: Thomas C. Schelling

 

Neben Nash und Harsanyi hat auch Thomas C. Schelling einen spieltheoretischen Ansatz zur Erklärung von Verhandlungen beigetragen, wobei sein Ansatz weniger darum bemüht war, eine generelle optimale Lösung zu entwickeln, sondern die Bedeutung einzelner Spielregeln aufzuzeigen. Schelling ging vor allem auf die Rolle einer Selbstbindung ein und überprüfte, wie sich die Tatsache, dass ein Verhandlungspartner den ersten Zug machen kann, auf die Verhandlungsergebnisse auswirkt. Diese Ansätze lassen sich anhand folgender Graphik verdeutlichen.

 

Wiederum soll ähnlich wie bei Nash der Nutzen des Partners 1 (U1) auf der Ordinate und der Nutzen des Partners 2 (U2) auf der Abszisse abgetragen werden. Es sei der Einfachheit halber unterstellt, dass beide Partner nur über zwei Alternativen verfügen, Partner 1 über (a) und (b), Partner 2 über (A) und (B). Die vier Punkte (aB, bA, aA, bB) stellen die vier möglichen Verhandlungsergebnisse dar und informieren gleichzeitig darüber, welchen Nutzen die Verhandlungspartner bei diesen vier Möglichkeiten erreichen.

 

Partner 1 könne sich vor Beginn der Verhandlungen mit Partner 2 auf die Alternative (a) glaubhaft festlegen. In diesem Falle verbleibt dem Partner 2 lediglich die Wahl zwischen den Lösungen (aA) und (aB). Partner 2 wird sich für die ihm günstigere Lösung (aB) entscheiden, was gleichzeitig bedeutet, dass Partner 1 aufgrund dieser Selbstbindung die für ihn unter den vier Möglichkeiten günstigste Lösung erreichen kann. Die Selbstbindung des Partners 1 hat ihm Vorteile gebracht.

 

In ähnlicher Weise könnte auch Partner 2 durch Selbstbindung Vorteile erlangen, wenn er sich vor der Verhandlung auf die Strategie (B) festlegen würde. Partner 1 würde dann die für ihn günstigere Lösung (bB) wählen, die wiederum für Partner 2 die vorteilhafteste Lösung darstellt. 

 

 

 

 

 

Einen ähnlichen Vorteil könnten sich die Verhandlungspartner sichern, wenn ihnen der erste Zug innerhalb der Verhandlungen zufiele. Auch hier gilt, dass derjenige Partner, dem der erste Zug zufällt, die ihm günstigste Lösung erzwingen kann.

 

Wenn allerdings beide Partner sich zu Beginn der Verhandlungen auf die ihnen  günstigste Alternative festlegen, Partner 1 also auf die Alternative (a), Partner 2 hingegen auf die Alternative (B), dann resultiert aus diesen Vorentscheidungen die für beide Partner ungünstigste Lösung (aB). Beide Partner hätten eine für sie günstigere Lösung ohne Selbstbindung erreicht. Also wird es darauf ankommen, als erster sich eine Selbstbindung aufzuerlegen oder den ersten Zug zu machen. Rationales Verhalten beider Partner unterstellt, lohnt es sich für einen Partner niemals eine Selbstbindung einzugehen, wenn der andere Partner bereits sich entweder selbst gebunden hat oder den ersten Zug vollzogen hat. Zu einer beidseitigen Selbstbindung kommt es also bei rationalem Verhalten nur dann, wenn beide Partner zur gleichen Zeit eine Selbstbindung aussprechen.

 

Wenden wir uns nun einer Situation zu, die dadurch gekennzeichnet ist, dass einer der Partner dadurch einen Vorteil zu erlangen sucht, dass er eine glaubhafte Drohung ausspricht. Wir wollen unterstellen, dass sich beide Partner zunächst auf eine Lösung (aB) geeinigt hatten (siehe folgendes Diagramm), und dass Partner 1 den Versuch unternehme, seine Situation dadurch zu verbessern, dass er zur Alternative (b) überginge. Er hoffe auf diese Weise zu der für ihn günstigsten Lösung (bB) zu gelangen.

 

Durch diesen Wechsel erleidet jedoch Partner 2 einen Nachteil, die Lösung (bB) bietet ihm einen geringeren Nutzen als die Lösung (aB). Partner 2 ist also an der Erhaltung des Status quo interessiert. Er kann diesen Status quo dadurch erzwingen, dass er dem Partner 1 glaubhaft androht, zur Alternative (A) überzugehen, fall dieser zur Alternative (b) überginge. Da sich bei Ausführung der Drohung die Situation des Partners 1 auf jeden Fall verschlechtern würde, könnte Partner 2 darauf vertrauen, dass Partner 1 auf den Wechsel in der Alternative verzichtet. Die Drohung des Partners 2 hätte also Erfolg gehabt.

 

  

 

 

In der Literatur wird bisweilen davon gesprochen, dass in Tarifverhandlungen weniger mit einer Selbstbindung als z. B. in politischen internationalen Verhandlungen zu rechnen sei. Dies mag zutreffen, soweit Selbstbindungen im Hinblick auf positive Festlegungen zur Diskussion stehen. Bei Androhung von Arbeitskampfmaßnahmen dürfte jedoch eine Selbstbindung sehr wohl sinnvoll sein. Die Gewerkschaften können ihre Verhandlungssituation sehr wohl dadurch verbessern, dass sie glaubhaft mit Streik drohen, sofern die Arbeitgeber nicht bereit sind, den Positionen der Gewerkschaften entgegenzukommen.

 

Auch die Frage, welcher Partner den ersten Zug macht, spielt bei den Tarifverhandlungen durchaus eine Rolle. Im Allgemeinen geht es bei den Tarifverhandlungen um Lohnerhöhungen bzw. Verbesserungen der Arbeitsbedingungen. Also sind es auch in aller Regel die Gewerkschaften, die einen geltenden Tarifvertrag aufkündigen. Es gibt aber auch Beispiele in der Geschichte der Tarifpartner, bei denen die Arbeitgeber die laufenden Tarifverträge gekündigt haben, um sich auf diese Weise die Vorteile des ersten Zuges zu sichern.

 

 

  3f. Politische Determination: Arthur M. Ross, Perry McKersie und R. E. Walton

 

Gegenüber den bisher besprochenen Theorien musste der Vorwurf erhoben werden, dass sie stets vom Repräsentationstheorem ausgingen und nicht berücksichtigten, dass unter Umständen zwischen den Zielen der Mitglieder und denen der Verbandsfunktionäre unterschieden werden muss. Es war vor allem das Anliegen von Arthur M. Ross zu betonen, dass die Verhandlungen zwischen den Tarifparteien eher einem politischen als einem wirtschaftlichen Kalkül folgen.

 

Der Streit darüber, ob die Löhne eher das Ergebnis politischer oder wirtschaftlicher Faktoren seien, ist – wie bereits erwähnt – sehr alt. Mikhail I. Tugan-Baranovsky hatte die These vertreten, dass der Lohnsatz nicht primär durch Angebot und Nachfrage, sondern durch die jeweiligen sozialen Machtverhältnisse bestimmt werde. Die wirtschaftlichen Verhältnisse würden dem Lohnsatz lediglich Ober- und Untergrenzen festlegen.

 

Gegen diese Thesen wandte sich Eugen von Böhm-Bawerk in seiner berühmten Arbeit über ‚Macht oder ökonomisches Gesetz’. Kurzfristig könnte es zwar den Gewerkschaften gelingen, durch Machteinsatz (Androhung von Streiks) den Lohnsatz über das Niveau anzuheben, das durch die Grenzproduktivität der Arbeit bestimmt werde. Auf lange Sicht müssten jedoch diese Lohnsteigerungen wieder zurückgenommen werden. Bei überhöhten Löhnen sähen sich die Unternehmer gezwungen, zu kapitalintensiveren Verfahren überzugehen, deshalb gehe langfristig die Nachfrage nach Arbeit zurück, was die Arbeitnehmer veranlasse, wiederum zu geringeren Lohnsätzen ihre Arbeit anzubieten.

 

Bei der Kritik von Ross an den wirtschaftlichen Modellen der Tarifverhandlungen ging es weniger um die Ergebnisse der Verhandlungen, sondern stärker um das Procedere, von welchen Zielsetzungen die Verhand­lungs­partner ausgehen und welche Strategien und Taktiken eingesetzt werden, um diese Ziele zu realisieren.

 

Einen etwas anderen Ansatz finden wir bei Perry McKersie und R. E. Walton, welche die Vorstellung entwickelten, dass neben dem distributive bargaining das intraorganizational bargaining – und auch das integrative bargaining und das attitudinal structuring – analysiert werden müsse. Die Beziehungen zwischen dem distributive bargaining und dem intraorganizational bargaining sind vor allem dann von Bedeutung, wenn das Verhalten der Mitglieder den Aktionsspielraum der Verhandlungsführer beeinflusst.

 

Wenn die Gewerkschaftsführer mit Streik drohen bzw. einen Streik ausrufen wollen, so müssen sie sich gewiss sein, dass die Mitglieder bereit sind, den Gewerkschaftsführern zu folgen. Die Verhandlungsposition der Gewerkschaften würde auf lange Sicht verschlechtert, wenn sich nur eine Minderheit der betroffenen Arbeitnehmer am Streik beteiligen würde oder auch dann, wenn die Arbeitnehmer den nach einem Streik ausgehandelten Tarifvertrag in der Urabstimmung nicht billigen würden.

 

Wenden wir uns nun den Gedankengängen von Ross zu. Es gibt vor allem zwei Gründe, weshalb zwischen den Zielsetzungen der Verbandsfunktionäre (Verhandlungsführer) und den Zielsetzungen der Mitglieder unterschieden werden muss. Auf der einen Seite erfordert die Verhandlungsführung den Aufbau einer Bürokratie, die – wenn sie einmal aufgebaut ist – ihre eigenen Ziele und Gesetzmäßigkeiten entwickelt. Verhandlungsführung kann nun nicht mehr neben einer normalen Berufstätigkeit wahrgenommen werden, sie wird nun zum eigenen Beruf, wiederum mit eigenen Zielsetzungen.

 

Ein zweiter Grund dafür, dass zwischen den Zielen der Verbandsfunktionäre und denen der Mitglieder unterschieden werden muss, liegt darin, dass Mitglieder keinesfalls immer die gleichen Bedürfnisse und Interessen haben und dass erst in einem aufwendigen Willensbildungsprozess innerhalb des Verbandes festgelegt werden muss, welche Zielsetzungen und in welcher Rangfolge als Verbandsziel vertreten werden sollen.

 

Diese Unterscheidung zwischen Zielen der Mitglieder und des Verbandes bedeutet nicht, dass in jedem Falle mit einem Auseinanderklaffen dieser Zielsetzungen gerechnet werden muss. Es ist im Grunde genommen ähnlich wie innerhalb einer Volkswirtschaft oder einer politischen Ordnung der Demokratie. Auch bei der Beurteilung der Handlungsweisen der Unternehmer haben wir davon auszugehen, dass die letztliche Aufgabe der Produktion darin besteht, den Bedarf der Bevölkerung zu decken.

 

Trotzdem hat es sich als zweckmäßig erwiesen, dass man für die Unternehmer nicht unterstellt, dass sie sich bei ihren Produktionsentscheidungen ausschließlich am Gemeinwohl orientieren. Ganz im Gegenteil gehen wir in der Wirtschaftstheorie von der Annahme aus, dass sich die Unternehmer bei ihren Produktions­entscheidungen vorwiegend an ihrer Rentabilität ausrichten. Es ist dann die Ordnung der Marktwirtschaft, die dafür Sorge trägt, dass trotz dieser Orientierung am Eigennutzen das wirtschaftliche Gesamtwohl der Bevölkerung realisiert wird. Der Wettbewerb sorgt dafür, dass die Unternehmer genau dann ihren Gewinn maximieren, wenn sie die Güter produzieren, welche von der Bevölkerung am dringendsten benötigt werden; der Wettbewerb zwingt die Unternehmer, stets nach Verbesserungen in der Produktion Ausschau zu halten und die Kostensenkungen im Preis weiter zugeben.

 

In ähnlicher Weise unterstellen wir im Rahmen der ökonomischen Theorie der Demokratie, dass die Politiker in erster Linie bestrebt sind die Wahlen zu gewinnen, dass sie die Lösungen in Aussicht stellen, welche ihre Stimmen bei der nächsten Wahl maximieren, dass aber das Gemeinwohl trotzdem realisiert werden kann, wenn zwischen den Parteien ein funktionsfähiger Wettbewerb um die Wählerstimmen stattfindet.

 

In gleicher Weise dürften auch die innerhalb der Tarifverbände ablaufenden Prozesse dadurch bestimmt sein, dass die Verbandsfunktionäre primär darum bemüht sein werden, den Erhalt und das Wachstum der eigenen Organisation zu fördern und auch hier bedarf es einer Verbandsordnung, die sicher stellt, dass die Verbandsfunktionäre trotz der Orientierung am Erhalt der eigenen Organisation genau solche Aktionen planen, die letztlich dem Wohl der Mitglieder zugutekommen.

 

Der Soziologe S. M. Lipset hat allerdings aufgezeigt, dass die Gewerkschaftsorganisationen keinesfalls immer so funktionieren, wie man dies von demokratischen Einrichtungen erwartet. Für eine Demokratie ist es entscheidend, dass bei den Wahlen echte Alternativen zur Diskussion stehen. Bei den Wahlen zur Bestimmung der führenden Verbandsfunktionäre werden jedoch den Mitgliedern oftmals keine echten Alternativen geboten; es werden vielmehr öfters den Wählenden Wahllisten vorgelegt, die vorher im Vorstand abgesprochen wurden.

 

Für diese Charakteristiken der Wahlen in Verbänden sind vor allem drei Tatbestände verantwortlich. Erstens wird es als unerwünscht und verbandsschädigend hingestellt, gegen die Vorschläge des Vorstandes zu kandidieren. Werden mehrere Kandidaten zugelassen, die in Wettbewerb zueinander stehen, so werden auch unterschiedliche Zielvorstellungen entwickelt, die – so wird befürchtet – dem Image und der Aktionsfähigkeit des Verbandes abträglich sind. Solche Vorstellungen finden sich übrigens auch bei der Nominierung von Spitzenpolitikern innerhalb der Parteien.

 

Zweitens kann auch nur dann ein effektiver Wettbewerb von Spitzenfunktionären um die höchsten Ämter innerhalb eines Verbandes erwartet werden, wenn auch die in Opposition zum gegenwärtigen Vorstand stehenden Kandidaten die Möglichkeit besitzen, die Ressourcen des Verbandes bei ihrem Wahlkampf einzusetzen. Wie vor allem Seymour Martin  Lipset aufgezeigt hat, mangelt es jedoch bei den Gewerkschaften in der Regel solcher Möglichkeiten.

 

Ohne auf den Verbandsapparat zurückgreifen zu können, haben jedoch oppositionelle Kandidaten kaum Chancen, gewählt zu  werden. Im Gegensatz hierzu verfügen bei den staatlichen Wahlen die oppositionellen Parteien in der Regel über vergleichbare Ressourcen; so werden die nominierten Kandidaten mit öffentlichen Wahlgeldern ausgestattet; oftmals verfügen auch die oppositionellen Kandidaten über einen Verwaltungsapparat, da sie in bestimmten Untergruppierungen in einzelnen Ländern oder Kommunen die Regierungsgeschäfte ausüben.

 

Drittens setzt die Möglichkeit, die jeweils Regierenden abwählen zu können, voraus, dass die Abgewählten ohne großen Gesichts- und Einkommensverlust zu ihren bisherigen Tätigkeiten zurückkehren können. Nun muss man davon ausgehen, dass bei sehr großen Organisationen – wie z. B. den Gewerkschaften – ein hoher Prestigegewinn mit dem Aufstieg an die Spitze eines Verbandes verbunden ist, sodass nach einer Abwahl eine Rückkehr zu der bisherigen beruflichen Tätigkeit vor allem für die Betroffenen als unzumutbar angesehen wird. Es ist deshalb kein Wunder, dass diese Gruppe darum kämpft, im Amt zu bleiben und Opposition zu verhindern.

 

Nun sind diese aufgezeigten Verbandsmerkmale bei Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wir haben als erstes Unterschiede in der Mitgliederstärke beider Verbände. Während die größten Gewerkschaften mehr als eine Million Mitglieder zählen, umfassen die Arbeitgeberver­bände oft nur einige wenige hunderte oder auch tausende Mitgliedsunternehmungen. Große Organisationen bedürfen auch eines großen Verwaltungsapparates; schon allein das Zustandekommen eines einheitlichen Willens erfordert hier hohen Verwaltungsaufwand. Bei sehr kleinen Verbänden kann unter Umständen sogar auf jegliche Organisation verzichtet werden, vor allem dann, wenn die einzelnen Mitglieder Unternehmungen darstellen, die selbst eine Bürokratie besitzen und bei denen die geringe Verwaltungsarbeit bisweilen von einem der Mitglieder übernommen werden kann.

 

Je größer ein Verband ist, umso größer ist auch die Gefahr, dass sich die Interessen der einzelnen Mitglieder unterscheiden. Aber auch unabhängig von der Mitgliederstärke gilt für die Unternehmungen, dass ihre Interessen im Hinblick auf die Beschäftigung von Arbeitnehmern gleichgerichtet sind, alle Unternehmungen haben ein Interesse daran, die Lohnkostensumme so gering wie möglich zu halten.

 

Die Interessen der Arbeitnehmer sind demgegenüber vielfältiger und auch widersprechender, Arbeitnehmer sind nicht nur an steigenden Löhnen, sondern auch an geringen Arbeitszeiten, an der Sicherheit am Arbeitsplatz und vor allem an einem hohen Schutz vor Kündigung interessiert. Die Interessen der Facharbeitskräfte unterscheiden sich von denen der Hilfsarbeiter. Der Übergang zu einer kapitalintensiven Produktion kann zur gleichen Zeit die Lage der Hilfsarbeiter verschlechtern, da Arbeitskräfte durch Maschinen ersetzt werden, die Lage der Facharbeitskräfte jedoch verbessern, in dem mit dem Produktivitätsanstieg auch höhere Löhne möglich werden und auch die berufliche Tätigkeit interessanter wird.

 

Natürlich gibt es auch Unterschiede zwischen den Interessen mittelständischer Unternehmungen und großen Kapitalgesellschaften. Diese Unterschiede ergeben sich vor allem dadurch, dass die Kapitalgesellschaften einen viel leichteren Zugang zu Kapitalmarktmitteln besitzen. Gerade die unterschiedliche Größe dieser Unternehmungen bringt es mit sich, dass Großbetriebe durchaus in der Lage sind, für eine vorübergehende Zeit einzelne Fachkräfte für die Verbandsarbeit abzustellen, während Kleinbetriebe auf jede einzelne Fachkraft angewiesen sind. Diese Unterschiede haben jedoch selbst wiederum zur Folge, dass die Großbetriebe sehr viel mehr Einfluss auf die Verbandspolitik nehmen können und Kleinbetriebe oftmals den Eindruck gewinnen, ihre Interessen würden von den Verhandlungsführern vernachlässigt.

 

Auch die Aufstiegsmöglichkeiten und damit der Prestigeverlust bei einer Abwahl sind bei den Arbeitgeberverbänden geringer als bei den Gewerkschaften. Im Allgemeinen ist die Arbeit im eigenen Unternehmen mit dem gleichen Prestige verbunden wie die Arbeit im Verband, so dass die Abwahl für die Abgewählten keine existenzielle Bedrohung darstellt.